ВЕДА

 

 

 

 

Поделиться

 
 
 
 
 

.

 . .

.

.

.

 

 
 
 
 
 

 

 

 

.

 

 

 

 

.

.

О школе Новости Книги Фото Медиа Посетителям Контакты Ссылки Форум Карта сайта Поиск
   

 Портал славянской ведической культуры

 


Главная страница / Любомудрие / Мотивология / Мотивология - успех или пробуксовка бизнеса.

Мотивология - успех или пробуксовка бизнеса.

Существует огромное количество исследований на тему почему то или иное предприятие, та или иная компания (в общем, группа людей) успешно развивается или наоборот - не может этого делать. Такие исследования проводятся в том числе с психологической точки зрения. Однако в большинстве своём они с одной стороны сложны и непонятны владельцам бизнеса из-за своей "научности", а с другой стороны - очень редко применимы на практике из-за по определению "сильного шума" любых психологически-ориентированных методик управления деятельностью бизнес-организаций. Чего стоят названия "ММРI", "МBTI" или "Фрайбургский FРI", которые у бизнесмена-практика могут вызвать разве что блуждающую скептическую улыбку и мысль "Вы шутите, когда и зачем мне со всем этим разбираться?".

"Мотивология" призвана решить эту проблему. Это управленческий продукт для хозяев и ТОП-менеджеров бизнес-компаний, настроенный на решении ключевых задач владельцев бюизнеса и менеджеров, управляющих бизнесом, через формирование правильного "мотивационного климата" в компании. Метода и стиль "мотивологии" изначально настроены на простоту и практичность. При этом, глубина возможных исследований весьма велика - от общих неперсонифицированных "замеров" мотивационного климата, влияющего на вектор развития бизнеса (этим собственно и займёмся сейчас) до рекомендаций по раскрытию личностных потенциалов определённых групп сотрудников компании.

 

Собственно, "мотивационный климат" это общепринятый термин, исследованию которого посвящены сотни трудов авторитетнейших психологов и управленцев - как теоретиков, так и практиков. Однако, методик, которые бы позволяли делать весьма конкретные "замеры" мотивационного климата, при этом описаясь на классификационный фундамент, который можно изложить в нескольких строках - сходу не обнаруживается. Подавляющее большинство методик работы с "мотивационным климатом" постоены на "жонглировании" весьма абстрактными понятиями типа "удовлетворённости работой", "возможностей роста", "изменения ожиданий", "объективности оценки", "структурирования нагрузки", "оказания поддержки" и т.п., конкретно измерить которые весьма проблематично.

Поэтому "Мотивология" разработана именно с целью конкретизации результатов исследований "мотивационного климата" на основе простейшего подхода к оценке баланса "мотивационных ролей" людей в организации. Цель "Мотивологии" в данном контексте только одна - дать владельцам или ТОП-менеджменту любой организации, предприятия или компании, быстрый ("время - деньги"), простой (от слова "рост") и конкретный инструмент управления мотивацией, формирующий конкретные рекомендации, следование которым в свою очередь может давать конкретные результаты в плане развития бизнеса.



Тут будет кратко изложен подход "Мотивовлогии" в том контексте, который был только что описан. Методика состоит из нескольких простых "шагов", при этом не требует от компании или организации, которая заказывает "мотивологические исследования" - никаких перестроек бизнес-процессов. Все мотивологические исследования могут производиться по принципам аутсорсинга без отрыва сотрудников от их постоянных функций. Сами замеры могут производиться множеством способов, например через соответствующее "мобильное приложение" или элементарные гугл-формы - у каждого из способов естественно своя степень точности и эффективности.

Итак.



Шаг 1. Соглашаемся с идеей, что именно от баланса мотивов людей в компании зависит её успех и развитие. Этот шаг - пожалуй самый важный, потому что самый ключевой элемент успешного действия "Мотивологии" - это вера в то, что такие простые категории, как "мотивационный климат", "мотивационные роли" и "мотивационный баланс" на самом деле и являются определяющими, а всё остальное (деньги, бизнес-идеи, связи и т.д. и т.п.) - от них так или иначе зависят (то есть это только следствия реализации мотивов). Проще - деньги никогда не пойдут туда, где не готовы ими управлять. А чтобы компания была готова ими управлять, нужны соответствующие мотивы людей, формирующих компанию.



Шаг 2. Принимаем, что в любой организации всё зависит от того, кто формирует правила (себе и другим). Замерять этот процесс весьма просто - фактически мотивационный климат в компании зависит от превалирования "хочу" над "надо" и наоборот у различных, чётко обозначенных, групп сотрудников. В соответствии с этим люди в любой организации могут проявлять себя в 4-х ключевых мотивационных ролях:

- хозяин, действующий на основании собственных правил и формирующий правила для других;

- труженик, действующий на основании собственных правил, но не формирующий их для других;

- миссионер, действующий по чужим правилам и формирующий (передающий) их другим;

- работник, действующий по чужим правилам и не формирующий их другим.

"Свои правила" = "хочу".

"Чужие правила" = "надо".

"Правила" = объект "управления", чьи правила - тот и прав и на стороне того правда и справедливость. То есть, очевидно, что правда - многогранна и зависят от точки зрения на правила.

"Формирование" = процесс "информатизации" и "трансформации" организации (всё тут  - производное от "форма").

В общем, изначально всё весьма просто.

И больше никакими классификациями или терминами мы на данном этапе оперировать не будем.



Шаг 3. Делаем "замер" мотивационного баланса. Процесс очень простой.

По форме - никаких "изобретений велосипеда", принимается за основу формат признанной в мировой практике методики МИДОТ, когда опрашиваемому задаются ряд вопросов, по соотношению и скорости ответов на которые делаются определённые выводы. Единственное - МИДОТ даёт персонифицированные отчёты, на основании которых фактически решаются судьбы людей. "Мотивология" призвана делать замеры общего "мотивационного климата", как ключевого и основополагающего фактора управления компанией, сознательно формируя подход на отказе от рассмотрения "индивидуальных кейсов".

По сути - вопросы замера мотивационного климата собственно и составляют "ядро" методы "Мотивологии". Эти вопросы постоянно дорабатываются и переосмысливаются. Однако, смысл их всегда один - понимание, насколько человек настроен на превалирование "хочу" над "надо" и наоборот с одной стороны и насколько управляет своими и чужими усилиями - с другой стороны. При этом очевидно, что в "замерах" возможны определённые погрешности, которые на "общем фоне замеров" впрочем не превышают обычных допустимых смещений, которые общеприняты например в социологии.

Примеры таких вопросов:

- что по вашему мнению способно принести бОльший эффект для успеха общего дела? Чистое творчество под влиянием желания и интереса к труду без каких-либо обязательств по формированию результата? Или упорядоченность функций под влиянием чувства долга и ответственности каждого за порученную работу с чётким контролем её результатов?

- согласны ли Вы с выражением "чтобы было качественно, нужно делать всё самому, не поручать другим, желая при этом делать то, что нравится"?

И т.п.



Шаг 4. Распределяем всех людей в компании по 4-м группам:

- группа 1: 10% сотрудников, получающих наибольшие доходы в организации (желателен подход "хозяев", иначе компания не будет развиваться)

- группа 2: все сотрудники, получающие доходы выше среднего за вычетом группы 1 (желателен подход менеджеров, иначе компания не будет достаточно качественно управляться и обладать "кадровым резервом")

- группа 3: 20% сотрудников, получающих наименьшие доходы в организации (желателен подход "работников", иначе некому будет делать рутинную работу)

- группа 4: все сотрудники, получающие доходы ниже среднего за вычетом группы 3 (желателен подход тружеников, иначе в компании не будет достаточного "творческого потенциала")

Как видно, для "замеров" абсолютно не принципиально, сколько именно процентов находится в группах 2 и 4. Единственное, эти группы желательно исключать из анализа, если доля сотрудников там менее 10%. Однако, такие доли однозначно можно исследовать дополнительно для формирования рекомендаций владельцам бизнеса. Пока сосредоточимся на следующем этапе.



Шаг 5. Анализируем ответы на вопросы, "взвешивая" их на доходы сотрудников в каждой из групп. Смысл такого "замера" в понимании, насколько в группах 1 и 3 превалирует "хочу" над "надо" (чем больше превалирует - тем лучше) и насколько в группах 2 и 4 - "надо" над "хочу" (тоже чем больше, тем лучше). Также в систему оценки "мотивационного климата" могут дополнительно вводиться данные про вертикальные и горизонтальные связи внутри компании, что значительно повышает точность "замеров" и конкретность дальнейших рекомендаций.



Шаг 6. Получаем интегрированное значение "вектора развития". Оно может быть позитивным - это прогноз роста компании, а может быть и негативным - прогноз стагнации, на основании которого могут быть сформулированы чёткие рекомендации, что желательно делать для улучшения "мотивационного климата" в компании.



Итак, полученные результаты исследования по методике "Мотивовлогии" в итоге позволяют:

- констатировать существующее положение дел с "мотивационным климатом"

- делать периодические замеры "мотивационного климата" для выявления динамики (желательно минимум полгода ежемесячных замеров)

- формулировать конкретные рекомендации по улучшению "мотивационного климата" как в целом по компании, так и в отдельных подразделениях (внутренняя нормализация)

При этом, правильное управление "мотивационным климатом" - не сиюминутный, а постоянный процесс, сопровождение которого с получением позитивной динамики даёт главный эффект - уверенность в том, что усилия владельцами и менеджментом бизнеса применяются в правильном направлении.

Комментировать статьи могут только зарегистрированные пользователи. Перейти к регистрации